Demasiado grande para caer: una historia de ejecutivos poderosos

Sam Pizzigati, Sin Permiso

Si cometieras un error garrafal que le costara a tu empleador 4 millones de dólares ¿cuánto tiempo continuarías empleado? En la actualidad, en Norteamérica un alto ejecutivo puede costarle a su compañía 4.000 millones de dólares y sin embargo cobrar sueldo y bonificaciones

La gente en EEUU es despedida continuamente. Si lavas platos y rompes demasiados, si eres entrenador y pierdes demasiados partidos, si eres periodista y pierdes demasiados plazos, pronto vas a ser historia.

Necesitamos esta responsabilidad. No podríamos funcionar sin ella si queremos ser una sociedad saludable. Pero la responsabilidad debe ser universal. Para crear y sostener la excelencia, ninguna sociedad puede exigir responsabilidades solamente a algunos -y dejar el paso libre a otros.

Sin embargo, algunas sociedades –sociedades profundamente desiguales– conceden pases libres. Continuamente. En estas sociedades desiguales las grandes acumulaciones de riqueza se traducen en grandes acumulaciones de poder. Los poderosos dictan sus propias leyes. Diariamente juegan con la vida. Siempre ganan por mal que jueguen.

Consideremos el caso de Randall Stephenson, el Director ejecutivo del gigante de las telecomunicaciones AT&T. Stephenson tuvo un mal año en 2011, un año verdaderamente malo. Sus decisiones costaron a AT&T más de 4.000 millones de dólares. ¿Qué precio pagó Stephenson por esta debacle? La semana pasada lo supimos, y también mucho más sobre las disfunciones que nos definen.

Nuestra historia empieza el pasado marzo cuando el alto ejecutivo Stephenson anunció triunfalmente que AT&T acababa de cerrar un trato para comprar T-Mobile, la subsidiaria norteamericana de teléfono inalámbrico de la alemana Deutsche Telekom. Está claro que Stephenson quería a T-Mobile fuera como fuera. El precio, de 39.000 millones de dólares, que aceptó pagar por el operador inalámbrico equivalía a casi el doble del valor, 23.200 millones de dólares, que los analistas de Wall Street habían calculado para la compañía el diciembre anterior.

Stephenson también aceptó pagar a Deutsche Telekom 4.200 millones de dólares como “indemnización por ruptura” en el caso de que el acuerdo con T-Mobile no consiguiera los permisos anti trust requeridos por el Departamento de Justicia de los EEUU y la Comisión Federal de Comunicaciones.
Esta cantidad equivalía a un porcentaje substancialmente mayor del precio de compra de T-Mobile de lo que es habitual en un acuerdo de adquisición importante. Stephenson debió imaginarse que con toda probabilidad los reguladores no iban a negar la luz verde a AT&T.

Su optimismo tenía cierto sentido. AT&T había trabajado duro para influir en la eventual decisión reguladora. Con un ejército de más de 90 personajes influyentes ejerciendo de cabilderos en Capitol Hill, entre ellos el ex líder republicano del Senado Trent Lott, AT&T se vanagloriaba de lo que el Washington Post llamó una de las operaciones políticas “más potentes” de la nación.

Stephenson tenía también línea directa con la Casa Blanca. El jefe de personal de la Casa Blanca Bill Daley había sido alto ejecutivo en la compañía telefónica que se fusionó con AT&T, así como ejecutivo en JPMorgan Chase, el banco de Wall Street dispuesto a ganar cientos de millones como bróker en la compra de T-Mobile.

Una vez aprobada, esta compra convertiría inmediatamente a AT&T en el mayor operador inalámbrico del país, y garantizaría a Stephenson una de las mayores gratificaciones de la historia de las telecomunicaciones.

Pero tanto el Departamento de Justicia como la FCC (Comisión de Comunicaciones Federales) se mostraron reacios a la compra a medida que aumentó la presión pública -y de las empresas rivales– contra la misma. En diciembre Stephenson se doblegó y renunció a la oferta de adquisición. AT&T tragó y pagó a Deutsche Telekom los 4.200 millones de dólares de indemnización por ruptura.

La enormidad de los “miles de millones” puede ser difícil de aprehender. ¿Cuanto costó a AT&T el fiasco de T-Mobile en términos de activos reales? Intentemos una analogía.

Imaginémonos a un empleado de AT&T terriblemente enojado y fuera de sí, dispuesto a infligir a la compañía todo el daño que pueda.

Este empleado enloquecido se hace con un mazo y va arriba y debajo de las naves de un almacén de teléfonos móviles de AT&T, destrozando una caja detrás de otra de teléfonos. Puede destrozar 10 cajas por minuto, 600 en una hora. Después de una jornada de 8 horas ha causado una destrucción por valor de 480.000 dólares.

¿Cuánto tiempo debería continuar este demonio destructivo blandiendo este mazo para causar a AT&T tanto daño como la ruptura, por el director ejecutivo Randall Stephenson, del acuerdo de compra de T-Mobile, de 4.200 millones de dólares? Otros 8.749 días.

El empleado enojado de esta parábola, no es necesario decirlo, sería despedido, y pasaría un tiempo no precisamente corto en prisión. ¿Cuál es la condena de Stephenson? ¿Perdió su trabajo por costar todos estos miles de millones a AT&T?

Ni pensarlo. Tal como reveló la publicación corporativa de AT&T el pasado martes, Stephenson ni siquiera perdió sus bonificaciones. AT&T pagó al director ejecutivo, en 2011, 1,6 millones de dólares de salario base, 3.800 millones de dólares de bonificación en efectivo en concepto de “incentivos” y 12,7 millones de dólares en compensación basada en acciones.

La semana pasada, después de la publicación de las cifras de la paga de Stephenson, McCall Butler, de telecomunicaciones, dijo a los periodistas que “AT&T paga por resultados y esto es lo que refleja la compensación”.

¿Como puede una paga de 22 millones de dólares reflejar una compensación adecuada por un “resultado” que costó a AT&T 4.200 millones de dólares? Según los portavoces de la compañía, el consejo de administración de AT&T penalizó a Stephenson por su actuación. El consejo redujo su bonificación en 2,08 millones de dólares respecto a lo que debería haber recibido el alto ejecutivo.

Una penalización interesante. La paga de Stephenson se vio reducida en menos de un 9% debido a una actuación que redujo los beneficios anuales de AT&T en un 52%.

Los accionistas de AT&T no pueden sentirse muy contentos. Pero otras partes interesadas en AT&T también tienen sus razones estos días para no sentirse satisfechos. Por ejemplo, los clientes.
El año pasado en Connecticut, el Departamento estatal de Infraestructuras Públicas, multó a AT&T por 1,1 millones de dólares por deficiencias en el servicio. En el otoño del año pasado los clientes de AT&T se quedaron seis días sin teléfono después de que el viento del nordeste, el “Nor’easter” soplara por todo el Estado. ¿Por qué este retraso? Los trabajadores telefónicos tuvieron que venir del Sur para hacer las reparaciones.

El presidente del sindicato local de AT&T, Bill Henderson, señala que AT&T ha eliminado en Connecticut más de 2.500 puestos de trabajo en los últimos cuatro años. Los despidos de AT&T se han extendido más allá de Connecticut. A principios de este mes en Georgia, los trabajadores telefónicos y los activistas de Occupy Atlanta se unieron para llevar a cabo una sentada en protesta por los 740 despidos que la oficina de AT&T de Atlanta anunció en diciembre.

Los directivos de AT&T alegan que los despidos en Georgia – y en otras partes – reflejan simplemente la caída de la participación de mercado de los teléfonos fijos. Uno de los vicepresidentes del Director Ejecutivo Stephenson dijo a los trabajadores de Atlanta que protestaban que “como cualquier negocio responsable debemos trabajar de forma consistente para adecuar nuestra fuerza de trabajo a las necesidades de la empresa”.

En pocas palabras, los trabajadores deben ser responsables ante el mercado. Como corresponde a un mundo desigual. Alguien tiene que ser responsable