Leonardo Boff: Una revolución todavía por hacer

Leonardo Boff

Todo cambio de paradigma civilizatorio está precedido de una revolución en la cosmología (visión del universo y de la vida). El mundo actual surgió con la extraordinaria revolución que introdujeron Copérnico y Galileo al comprobar que la Tierra no era un centro estable sino que giraba alrededor del sol. Esto generó una enorme crisis en las mentes y en la Iglesia, pues parecía que todo perdía centralidad y valor. Pero lentamente se fue imponiendo la nueva cosmología que fundamentalmente perdura hasta hoy en las escuelas, en los negocios y en la lectura del curso general de las cosas. Sin embargo, el antropocentrismo, la idea de que el ser humano continúa siendo el centro de todo y que las cosas están destinadas a su disfrute, se ha mantenido.

Si la Tierra no es estable, por lo menos el universo –se pensaba– es estable. Sería como una inconmensurable burbuja dentro de la cual se moverían los astros celestes y todas las demás cosas.

Muere Mark Felt, el informante del caso Watergate

Mark Felt, el ex vicedirector del FBI que filtró información crucial en el escándalo de Watergate (1972), falleció ayer a los 95 años. Bob Woodward, uno de los dos periodistas que divulgó el caso, precisó que Felt (Garganta Profunda) falleció mientras dormía en un hogar geriátrico de Santa Rosa, California.

El caso, que llegó al cine em 1976 en la película de Alan J. Pakula Todos los hombres del presidente, llevó a la renuncia de Richard Nixon en 1974. La identidad de Felt se mantuvo durante tres décadas en secreto, y solo fue conocido como Garganta Profunda, hasta que en 2005 reveló su nombre a la revista Vanity Fair.

"La fuente anónima más famosa de la historia estadounidense murió", señaló Woodward, quien junto con su colega Carl Bernstein, recibieron en 1972 información de Felt sobre la actuación del entonces presidente Richard Nixon y sus colaboradores. Los reporteros del Washington Post demostraron los vínculos del gobierno con el allanamiento en junio de 1972, poco antes de las elecciones, de la sede del Partido Demócrata en el edificio de Watergate, en Washington.

El caso fue llevado al cine en una producción de Robert Redford y con la dirección del notable realizador Alan J. Pakula, fallecido hace diez años en un accidente de tránsito.

Hace justamente un año escribía sobre Mark Felt y su relevancia en el proceso comunicacional de las organizaciones. Mark Felt no halló oídos que escucharan los problemas internos que él vislumbraba en la Organización, y debió filtrar información hacia fuera. Si hubiese existido un Mark Felt que denunciara los escándalos de Bernard Madoff o cualquiera de los otros terribles hechos que han sido descubiertos durante el año, otra sería la historia.

Por eso me atreví a hablar del paradigma de Mark Felt, como el interesante proceso en el cual las Organizaciones deben practicar la escucha y el feed-back que les permita superar los errores.

Más información:
En Jaque al Neoliberalismo El paradigma Mark Felt
En El Blog Salmón Follow the Money: ¡Sigan el dinero!

El Paradigma de Mark Felt

Mark Felt fue el subdirector de la CIA que en 1972 entregó información reservada a los periodistas del Washington Post Carl Bernstein y Bob Woodward, referidas al bullado caso Watergate en lo que ha sido hasta hoy uno de los hechos más emblemáticos del periodismo escrito. Me atrevo a hablar de "paradigma Mark Felt" por el fuerte golpe que esto ha implicado a las organizaciones en la linea de mando y la filtración de información.

En 1972, las contundentes informaciones de Mark Felt confidenciadas a Bob Woodward le hicieron ganar el apodo de Garganta Profunda (Deep Throat) por parte de Ben Bradley, el editor del Washington Post, en alusión a la película porno protagonizada por Linda Lovelace que hacía furor en esos años. Mark Felt entregó importante información de primera fuente bajo el anonimato que le permitía la oscuridad de un estacionamiento subterráneo. Gracias a esta información, Woodward y Bernstein pudieron desentrañar y seguir la huella de lo que se llamaría "el Caso Watergate" en un hecho que significó la caída del presidente de la nación más poderosa del planeta, Richard Nixon.

El hundimiento del Titanic

El Titanic como emprendimiento ha sido un caso de estudio para varias disciplinas por más de 50 años. No hubo visión ni Estrategia alguna. Tras 4 días de navegación sin problemas, el 14 de Abril de 1912 los vigías escudriñaban el horizonte sin prismáticos. A las 23:40 de la madrugada, los vigías vieron una gran masa de hielo justo en medio de la ruta del Titanic. Los vigías tocaron la campana de aviso y llamaron por teléfono rápidamente al puente donde estaba de guardia el 1º oficial William Murdoch, que alarmado mandó al timonel girar todo a estribor y marcha atrás. El Titanic se acercaba rápidamente al iceberg pero giraba muy despacio debido al pequeño timón que poseía, el cuál no guardaba proporciones con el resto del barco.
Considerando que el timón no se visualiza a simple vista, no cabría pensar que su tamaño estuviera vinculado a una razón de estética. Dado el volumen de la inversión que se realizó en el proyecto, no parecería tratarse tampoco de una razón de abaratamiento de costos.
En hipótesis podría suponerse que quienes realizaron el diseño del lujoso Hotel-Buque, no tuvieron en cuenta la eventualidad de tener que realizar bruscos cambios de rumbo durante el curso de navegación planeado.
En la misma hipótesis también, podría suponerse que lo mismo consideró el capitán quien no halló necesario dotar a los vigías de los recursos tecnológicos (prismáticos) para que pudieran avistar los posibles problemas en el mar con un poco más de anticipación.
Cuán parecida es esta situación respecto al de muchas empresas, o al de muchos planes que por dejarlos en manos de tecnócratas al vacío, general colapsos como el célebre Transantiago.
Al planificar, ¿se consideran las condiciones y el entorno? Normalmente se diseña y se planifica la empresa para navegar en condiciones normales, más bien tranquilas.
¿Para qué invertir en personas y sofisticados sistemas que estén previendo los cambios de entorno? ¿Para qué preocuparse por aquello que eventualmente podría llegar a pasar cuando apenas nos alcanza el tiempo para atender los problemas del día a día?
Esto no se debe a una omisión deliberada. Es propio del ser humano, y como las empresas son de personas, el accionar de ellas será el reflejo de éstas.
Chris Argyris da a esto dos explicaciones:"a) Nadie puede ver lo que la mente no ha experimentado anteriormente; y b) nadie verá lo que evoca emociones desagradables."
Naturalmente cuando se diseña un proceso o se elabora un plan se utilizan los elementos conocidos por la empresa, sería extraño pensar en elementos que nadie conoce.
Por otra parte quienes prevén escenarios distintos, naturalmente lo hacen e forma optimista, es decir, manejando posibilidades de éxito y no de fracaso. Y todo esto se hace naturalmente.
Pero en un Plan Estratégico es muy riesgoso hacer las cosas naturalmente, es necesario planificar, y hacerlo por supuesto con mente positiva, pero evaluando otras alternativas que pueden hacer que el plan original tenga que adaptarse a los cambios.
Una administración eficiente debe gestionar el cambio en lugar de esperar que el entorno cambie. Revisar el plan interno, usar indicadores, mirar el comando atentamente, usar los prismáticos Calidad Total y Lujo no son sinónimos. Lograr productos o servicios que sean bonitos no es suficiente. Aquel trabajo que tenga como objetivo la excelencia tiene que considerar ineludiblemente el diseño, las normas, los sistemas y procesos. De otra forma tendremos clientes insatisfechos y en definitiva "La satisfacción del cliente se llama Calidad".
Existen varios instrumentos y técnicas a nuestro alcance, que hacen que improvisar no sea necesario.
Es imperioso poder cambiar de rumbo de ser necesario, si el barco es grande debe también ser ágil, si es pequeño debe ser consistente, en ambos casos ingenieros y capitanes deben ser precavidos.
Carlos Herreros dramatizaba: Las tasas de mortalidad empresarial son altas, incluso mayores que las de los seres humanos. Podría agregársele a su cita: cuántas de ellas se hubieran salvado de haber aprendido lo que el Titanic nos enseñó.
La estrategia puede conceptuarse como un conjunto sistémico de orientaciones integrativas, suficientemente específicas para que su implementación se de en una perspectiva de largo plazo.
La estrategia es una opción elegida de futuro y debe comprender indicaciones precisas para todos los objetivos que se han establecido para la situación futura.
La estrategia es una opción elegida de entre varias como respuesta a un diagnóstico efectuado en términos proyectivos (enseñanzas del pasado, enfoque atrás-adelante), como prospectivo (análisis de escenarios futuros, enfoque adelante-atrás)